これまでいろいろと上司や部下について書いてきました。
有能、無能、できる、できないについて僕なりの経験則にもとづく考えを書いてきました。
今回もそのような内容なのですが、今日のテーマは上司にとってはなかなかに悩ましいテーマです。
ではさっそくいってみましょう。
使えない部下はどこに置くべきか？
結論
残念ながら、全体への影響度が低い業務に配置する以外の手段が見つかりません。
仕事を任せてはならない部下
今回の記事を書くに当たってきっかけとなった本があります。
それは「いまどき部下」を動かす39のしかけ 池本克之 著 です。
ぶっちゃけ共感できる部分、できない部分両方ありました。
そして今回はその中でも共感できなかった部分を取り上げます。
それは「仕事を任せてはならない部下」というところにある「３回以上同じ失敗を繰り返す人」という項目です。
本書では、同じミスを何度も何度も繰り返してしまう人には大きな仕事を任せず、限定的な仕事しか任せない、としています。
つまり、できない人を引っ張り上げようという思考ではなくて、できない人はどうやったってできないのだから切り捨てろ、という主張です。
この主張自体は僕も賛成です。
できない人が問題なのはその能力そのものというよりもマインドセットのあり方です。
どれだけ注意しろと言ったところで、どれだけこれは重要なんだと言ったところで、受け取る側のマインドセットが同じであれば結果は変わりません。
大事なのは能力よりも思考なのです。
そしてそれを変えさせることは至難のワザです。
だったら何度も同じミスを繰り返す人にはもう過度に期待しない方がいい、当たり障りのない仕事をやってもらっておいた方がいい。
これは理論上はそのとおりなのです。
ですがこれは完全に机上の空論です。
大事な仕事を任せずに限定的な仕事しか任せないということは、それはすなわちその分の仕事が余計に他の人に回るということです。
結局このロジックは人員が十分に確保されているようなところでしか使えないのです。
当院のようなつねに人工（ニンク）ギリギリもしくは人数を割ってしまうような組織では一切使えない理想論です。
使えない人だから切り捨てる、それができれば管理職が悩むことなんて何もないのです。
それができないから僕たちは悩むのです。
使えない人だから限定的な仕事しか任せないというのは極めて経営者的な見方です。
それは現場のリアルとはズレています。
何の問題解決にもなっていません。
そもそも「仕事を任せてはならない部下」をできるだけ作らないようにするにはどうしたらいいのかを考えるのが先であって、そこはもう諦めました、だから線引きします、というのは違うと思うのです。
本書は部下を動かすと銘打っていますが、そこには必ず両方の視点がないといけません。
つまり部下の視点と上司の視点です。
これがないと使えない部下と思っているのは自分だけで、周りからは自分が使えない上司と思われていた、なんてことが起こります。
そこに必要なのはやっぱりメタ認知なのです。
当ブログでは耳タコのメタ認知です。
それが前提でないと今回の話も帰結のしようがないのです。
上司は「仕事を任せてはならない部下」が本当にそれに当たる部下なのかというのをしっかり見極める必要があるのです。
使えない人なんていない
僕の持論で仕事ができない人はいても、使えない人はいない、というのがあります。
どういうことかといえば、使えない人とは役に立たない人です。
ですが役に立ってない人なんて１人もいない、ということです。
つまりみんな役に立っているということです。
ここで仕事ができなくて何に役に立つんだと思われるでしょうが、それは仕事ができる人が優位性を保つ、優越感にひたるのに役に立っています。
結局のところ仕事ができる、できないって相対評価なのです。
それも上司の圧倒的なバイアスのかかった評価です。
何ができたら仕事ができて、何ができてなかったら仕事ができないなんて定義はないのです。
医療事務でいえば、周りと比べてレセが見れる、患者対応が上手い、問題解決能力が高いと上司から見てもらえればその人はできる人とみなされるのです。
よってどんな職場においても必ずできる人、できない人というのは生まれるのです。
見方を変えれば、できない人がいるからこそできる人はその位置でいられるのです。
だからできない人はたしかにいますが、使えない人はいないのです。
役に立っていない人なんていないのです。
みんな役に立っています。
たとえそれが周りの引き立て役だったとしてもそれは役に立っていると言えるのです。
だから職場で無価値な人なんていません。
みんなそれぞれの役目を負っています。
ただ、残念ながらその役目を自覚していない人が結構います。
つまり、自分はできない人なんだという自覚がない人です。
まあそんな風に思っている人の方が珍しいわけで、大多数の人は自分ができない人だなんて１ミリも思っていません。
僕はそのことが１番の問題だと思っています。
先ほども言ったように相対評価となる時点で、できる人、できない人は必然的に生まれます。
だから、そこでできない人だからダメとか言うつもりはありません。
ただ、自分はできない人なんだという自覚を持った方が自分も周りも幸せだということです。
上司から見て明らかにできない人なのに、本人は自分をできる人だと思っている。
そのギャップからは不幸しか生まれません。
そもそも仕事ができないって言っても、それはできる部分、できない部分という分野わけの問題であって自分の人間性を否定されているわけではないのです。
つまり人は誰だって得意な部分と不得手な部分があるってことです。
だから医療事務であっても患者対応は得意だが、計算は苦手とか、レセプト能力は高いが他部署との折衝能力は高くないとかそんなことはいくらでもあることなのです。
ですが多くの人は仕事ができないっていうレッテルを貼られればもう死同然のような思いで強固に否定します。
だからこそ自分と真摯に向き合えません。
自分を見れていないのです。
見ようともしていない。
自分の長所も短所もわかった上で行動できる人が最強なのに、短所は認めようとしない人が多いです。
みんなできないことが悪、かっこわるいって思い込んでいます。
ですが本当にかっこわるいのは、できない自分を知らないことです。
そして仕事ができないっていうことの本当の意味は、能力、スキルが足らないということではなくて、その認知力が足らないってことなのです。
まとめ
使えない部下はどこに置くべきか？
この答えの最適解を残念ながら僕は出すことができません。
全体への影響度が低い業務に配置するといういたってありきたりな答えしか出せません。
結局どこにも置かないという選択肢が取れないのであれば、ミスが起こったときにその影響度が最小限になるという消極的な理由からしか答えは導き出せないのです。
ですのでやはりこれは個人レベルでは解決できない問題なのです。
ヒューマンエラーが起こるからといってヒューマンを徹底的に指導するというのも１つの方法ですが、それだと本当にマインドセットから変える必要があります。
そしてそれだと現実的ではない。
だったらどうするのかといえば、ヒューマンに注力するのではなくてシステムで対処するということです。
同じミスを何度も繰り返してしまう人には大きな仕事を任せず、限定的な仕事しか任せないようにするといった個への対処ではそこにかかるはずだったストレスは、できる人にさらにのしかかるだけです。
それでは何の改善にもなりません。
ですのでマインドセットにも頼らず、できる人への仕事の過集中も避けつつ、業務を円滑に回すにはカッチカチのシステムで縛るしかないかなとも思うのです。
つまりはマニュアル化、ルール化の徹底です。
誰が行っても同じ成果を出せるようにするしくみづくりです。
そうすることによって業務の柔軟性、個人の創造性は損なわれるかもしれません。
ですがそこは捨てるぐらいの覚悟はないと使えない部下がただそこにいるという風景は永遠に変わらないです。
医事課において使えない人だから切り捨てるなんてことは絶対ありません。
だったら全体の生産性を上げるためにはその人にはどういう働きをしてもらうのかというビジョンは描いておく必要があるのです。
それは決して限定的な仕事しか任せないということではないはずです。
それでは生産性なんてちっとも上がらない。
かえってできる人が仕事の過集中によって反対に生産性が下がっていくかもしれません。
たしかに「3回以上同じ失敗を繰り返す人」に対する処方箋はもうないのかもしれない。
でもだからといって全体への影響度が低い業務に配置するという手段しかとれない現状ではそれもジリ貧なのではないかと思うのです。
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